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精神解讀
培育全球核心競爭力 領跑國際電站EPC
來源:山東電建三公司 作者:王魯軍 時間:2018-07-12 字體:[ ]

黨的十九大報告指出,要培育具有全球競爭力的世界一流企業。把國有企業培育為具有全球競爭力的世界一流企業,就是支持國有企業深入開展國際化經營,不斷加大開放合作力度,在“一帶一路”建設中推動優勢產業走出去,帶動中國裝備制造、技術、標準和服務走向世界,充分利用國際國內兩個市場、兩種資源,培育一批國際化經營人才,形成一批在國際資源配置中占主導地位的領軍企業。

堅定黨的領導,落實黨的決策,逐夢“領跑國際電站EPC”

堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”。特別是當前國有企業改革正處于攻堅期和深水區,只有始終堅持和強化黨的領導,不斷改進和完善黨組織建設,實現黨的組織、黨的作風和黨員作用全覆蓋,才能不斷提升國有企業的凝聚力和戰斗力。

2011年以來,山東電建三公司黨委認真貫徹落實黨中央、國資委和集團公司黨委的決策部署,堅持超前思考,系統變革,創新管理,提升能力,以全面落實公司發展戰略規劃為主線,以深入開展黨內主題實踐活動為重點,充分發揮黨委的領導作用、基層黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用,在推進企業改革發展穩定中加強改進黨的建設,為“打造中國電建第一品牌,領跑國際電站EPC”提供了堅強保障。

2014年至今,在“一帶一路”沿線市場累計簽約合同額超過500億元。其中,卡西姆項目是“中巴經濟走廊”首個落地的能源項目和目前巴基斯坦最大的外資火電項目;艾薩拉姆項目是“中印孟緬”經濟走廊標志性能源項目,是孟加拉國最大單機容量火電機組和最大容量的燃煤電站項目,也是公司在海外市場首次以“投資帶動EPC”的方式取得的項目;摩洛哥努奧二期槽式和三期塔式光熱電站項目,是目前全球在建單機容量最大的光熱電站。

2017年,山東電建三公司海外市場拓展情況良好,成功進入坦桑尼亞市場,簽約2×150兆瓦燃煤電站項目;進一步拓展巴基斯坦市場,簽約Lucky 660兆瓦燃煤電站項目;在同韓國三星的同臺競爭中勝出,成功簽約沙特延布三期5×660兆瓦燃油電站項目;打破歐美日韓企業壟斷,簽約科威特阿祖南三期聯合循環燃機電站項目,進一步深化了公司在中東市場上的競爭地位。

堅持戰略引領,主動擔當執著,筑夢“領跑國際電站EPC”

習近平總書記在全國國企黨建會上指出,把國有企業做強做優做大,有正確的發展戰略、科學的管理體系、有競爭力的技術和產品很重要,但最重要的還是要有一種為國家為人民真誠奉獻的精神、一個堅強有力的領導班子、一支勇于攻堅克難的高素質干部隊伍、一支充分組織起來的職工隊伍。沒有精神,沒有領導力,沒有隊伍,任何國有企業都是辦不好的。

對于山東電建三公司來說,從一家瀕臨倒閉、險遭撤并的企業,發展成為目前中國主營業務收入最高、增長最快的電力工程公司,更是如此。

(一)堅持以戰略為引導,推進改革發展,培育企業核心競爭力。

用戰略引導企業發展,積極探索“走出去”。2000年初,公司制定了第一個五年戰略發展規劃,明確提出:轉變生產模式(即由勞務操作型向管理加骨干勞務型轉變)、爭創行業(國內火力發電建設行業)一流、進軍海外市場的總體發展思路。2002年3月27日,公司抓住機遇,簽訂了第一個國際電站EPC合同——尼日利亞帕帕蘭多8×42兆瓦燃機電站項目,打開了走向海外的第一扇門。

項目如期點火成功,擊敗德國西門子和日本丸紅,成為四個同期建設項目中唯一一個點火一次成功的項目時,獲得了尼日利亞社會各界的一致贊譽,政府立即將第二個項目交給了山東電建三公司執行。

快速推進國際化進程,實現身份轉變跨越式發展。2005年,公司制定了第二個五年戰略發展規劃,在持續提升管理的同時,積極推進公司向國際電站EPC總承包商轉型。根據戰略需求,重新梳理了管理職能,調整了組織機構;在行業內率先開展了薪酬體系改革,在用人、薪酬分配等方面向海外事業傾斜,明確提出了“打造中國電建第一品牌,領跑國際電站EPC”的宏偉愿景。

2005年11月,公司成功進入印度市場,簽訂賈蘇古達9×135兆瓦燃煤電站項目EPC合同。面對陌生的市場環境,他們沒有照搬歐美企業的EPC管理模式,而是結合中國企業特點,創新建立了EPC項目集約化管控模式:由公司總部負責E(工程)和P(采購)環節,項目部負責現場的C(建設)環節。這一模式在最初的市場拓展中并不被國際業主所認可,但隨著公司越來越多國際EPC項目的成功執行,最終成為被國際市場廣泛接受的“中國方案”。

順利進入中高端市場,深度參與全球市場競爭。中東市場被稱為EPC總承包商競爭力的“試金石”,在國際電站市場歷來就有“得中東者得天下”的說法。面對GE、西門子等老牌歐美工程公司以及丸紅、三井、斗山、三星等日韓企業,公司認識到唯有進入中東高端市場,才有機會與高手過招,才有機會在國際舞臺發出中國的聲音。

2008年,公司中標約旦薩瑪瑞100兆瓦聯合循環燃機項目,實現了在中東市場的突破。2009年,又連續簽訂沙特拉比格2×660兆瓦燃油電站和阿曼薩拉拉445兆瓦燃機電站項目,在中東市場迅速形成規?;l展局面。

2013年,在系統總結進入中東市場以來的經驗教訓之后,公司發起了“三次創業”,著手建立以“八大管理體系、九大業務流程”為核心的EPC管理體系,按照“管干分離”的原則再造業務流程、調整組織機構,確保每一個環節的工作都處在體系的管控之下。2014年7月,公司順利通過沙特國家電力公司(SEC)的合格EPC承包商資格審核,成為首個通過SEC資格審核的中國企業。

逐步走向國際市場舞臺中央,向“領跑國際電站EPC”發起沖刺。2015年,公司提出了“以任務包架構為基礎,以合同聯合管理為手段,以計劃管理為龍頭,以信息化平臺為工具,對項目進行全過程、全體系要素的管理,持續提升項目管控水平”的科學管理理念,制定了第四個五年戰略發展規劃,明確提出:繼續堅定不移地打造國際一流的EPC產業鏈,注重發展質量,適度控制規模,力爭到2020年實現領跑目標,成為全球電站EPC市場“數一數二”的總承包商。

(二)堅持主動擔當執著,銳意進取拼搏奉獻,傾心打造國際一流電站工程公司。

主動攻堅,贏得印度市場。在開拓印度市場的過程中,公司遇到了一系列未曾想到的問題。比如,在印度蒙德拉項目運作過程中,公司遭遇韓國斗山的設備技術封鎖。經過一系列的艱苦談判,最終成功說服業主接受中國設備,帶動中國自主知識產權的660兆瓦超臨界機組首次出口海外。憑借賈蘇古達項目的優異表現,公司的品牌影響力在印度市場迅速提升,很快便接連簽訂四個大容量電站EPC項目,迅速實現規?;?、區域化發展。

敢于擔當,攻克世界難題。沙特拉比格項目在試運行階段,意外出現了鍋爐震動的情況。當時,歐美日韓競爭對手抓住這一問題大肆渲染,極力抹黑中國企業和產品,業主對公司能力和中國設備質量也提出了嚴重質疑。面對這一局面,公司本著對業主負責、對項目負責的坦誠態度,主動牽頭組織全球資源,經過近一個月的分析研究,最終成功解決了這一世界性難題,并幫助業主順利渡過用電高峰。公司對業主高度負責的態度和解決問題的能力,贏得了沙特社會各界的一致好評,業主ACWA在后續中東市場6個大型EPC項目招標中選擇了公司。

執著追求,踐行合同承諾。2010年,公司中標沙特扎瓦爾2400兆瓦聯合循環燃機項目。由于聯合體領導方自身出現嚴重問題,隨時有可能被業主SWCC中止合同。面對嚴峻形勢,公司決定獨立履行該項目,堅定不移地干好工程、執行好項目,用實際行動踐行對業主的承諾。最終,扎瓦爾項目順利實現發電目標。2014年沙特40余名政府官員、業主高管和當地媒體視察項目現場,對項目發生的積極變化給予了高度評價。SWCC直接將扎瓦爾項目的運行維護合同以議標形式交給公司執行;2017年,SWCC在中止與韓國三星在延布三期項目的合同后,又主動邀請公司接手項目執行。

加強組織建設,發揮領導作用,助夢“領跑國際電站EPC”

在新的形勢任務面前,公司黨委以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,認真學習貫徹落實黨的十九大精神,清晰把握企業定位,系統加強頂層設計,始終做到“六個堅持”,充分發揮黨組織的領導作用,特別是海外黨組織的戰斗堡壘作用,團結帶領全體干部員工,凝神聚力,銳意進取,優質高效完成了各項目標任務,為提升企業在海外市場的核心競爭力、加快企業轉型升級、實現領跑國際電站EPC目標提供了源源不斷的動力。

(一)堅持思想政治引領,發揮政治核心作用。

公司黨委高度重視政治思想教育,堅持用中國特色社會主義理論武裝頭腦,加強宗旨教育和黨性教育,不斷提高廣大黨員和干部職工的思想覺悟和理論素養。海外黨組織堅持“三會一課”制度,通過專題講座、學習討論,采取集中學習、多媒體學習等形式,廣泛組織開展“兩學一做”學習教育,深入學習貫徹黨的十九大精神,堅定理想信念,增強“四個意識”,使廣大黨員干部切實做到身在海外、心系祖國。高度重視輿論陣地建設和宣傳教育工作,充分利用內部宣傳媒體,教育引導廣大干部員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。多方面采取措施,統一思想認識,把廣大黨員干部的行動統一到企業的戰略部署上來,落實到推進項目執行中去。

(二)堅持“四同步四對接”,建立健全黨組織。

公司黨委本著“工程項目在哪里,黨組織就建到哪里,活動就開展到哪里”的原則,按照“四同步四對接”的要求,及時調整黨支部、配好支部書記;每個項目開工堅持“三同時”原則,確保項目黨的組織全覆蓋;特別注重選拔素質高、能力強、懂生產、善于做思想政治工作的優秀干部擔任黨支部書記;對于黨員數量較少,無法單獨設立黨支部的,由同一國家或地區相鄰的項目部組成聯合黨支部。在明確黨支部成員的同時,同步明確支部紀檢委員,全面加強紀委監督責任,在生產一線監督落實公司黨風廉政建設工作。

(三)堅持加強頂層設計,提升黨建工作規范化水平。

堅持制度治黨,強化制度執行,嚴格落實“兩個責任”。各基層黨組織根據公司制定的相關制度文件,建立健全黨建管理體系,提升黨建工作的科學化、規范化;持續健全完善防腐倡廉和風險防控制度,積極推進懲防體系建設,層層簽訂落實黨風廉政建設責任制。嚴格執行“三重一大”決策制度、項目班子會議等制度,重大事項必須經過集體討論決定、規范決策行為;嚴格推行黨建工作責任制,每年在公司“兩會”上簽訂責任書,以強化責任目標的落實和執行力度,并與全員業績考核工作掛鉤,確保壓力到位、責任到位、工作到位,實現黨建工作與生產經營在考核上的有效融合。

(四)堅持價值思維和創新思維,強化基層黨建工作。

牢固樹立“融入中心抓黨建、抓好黨建促發展”的理念,把黨建工作的著力點放在班子建設、作風養成、人才培養等方面,把黨建工作的切入點放在融入生產經營、促進生產經營上,服務公司改革發展、服務黨員職工。針對國內外不同項目的實際情況,按照“內外有別、注重實際、靈活多樣”等原則,以小型多樣、分散靈活的方式,因地因時制宜,深入開展創建如“五好”黨組織、“創新在支部”等活動,充分發揮黨支部的戰斗堡壘作用。

(五)堅持品牌建設,履行社會責任推進文化融合。

以規范、合理、有效的形式,把核心價值觀和品牌標識等體現在文化環境建設中,“中國電建”和“山東電建SEPCOIII”聯合品牌在項目部、施工區、宣傳媒介等得到了廣泛應用。

結合海外項目特點,針對不同的國家和區域,認真研究不同文化之間的相互融合問題,并積極參加當地的傳統節日慶?;顒?,促進公司員工與本土隊伍的和諧共處。同時,針對公司員工、利益相關方等不同的對象和群體,有側重地開展文化傳播活動,形成EPC產業鏈對公司企業文化的認知、認同和認可。

堅持“與您共同成長”理念。一方面,追求與業主的共同成長,與業主一起克服困難、解決問題;另一方面,注重引領中國金融、設計、設備等環節提升服務和質量,實現共同進步。

秉承企業使命,積極履行社會責任。始終將“締造精品工程,成就客戶愿望,帶動社會發展”的企業使命,作為自身社會責任的最大體現,通過對口扶貧、慈善募捐、捐建友誼小學、資助貧困學生、幫助殘疾人士等活動,并積極配合當地政府解決勞動就業等問題,造福當地居民和社區,促進當地社會進步與發展。

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